人事部門といえば、いつも会議や面談で
席を外している人も多く、
こちらとしては、セミナーや展示会のお誘いなどしても、
悪いかな、と思わされることが、多々あります。
話しは少し変わりますが、
重要度と緊急度のマトリクス、皆さんご存知ですよね。
（マネジャー研修などに参加すれば、
必ず習う、あれです。）
仕事は下記の4つに分けられる、というもの。
１．緊急で重要な事
２．不急で重要な事
３．緊急で重要じゃない仕事
４．不急で重要じゃない仕事
４をやめたり、３を減らすのは、当たり前。
これは、業務改善（業務プロセスの見直し）と
絡めて考えれば、労働時間の削減に直結します。
では、ほかの2つは、どのように考えたらいいのか。
１．緊急で重要な事
２．不急で重要な事
課長さん以下、現場のメンバーは、１で大忙しでしょうね。
（下手すると、部長さんでも、そんな人がいるかも？）
また、部下が３に振り回されているなら、
うまくコントロールしてあげないと、ですね。
さて、私が扱っているメンタルヘルス対策や
ハラスメント対策などの労務リスクマネジメントは、
２の＜不急で重要な事＞にカテゴライズされると思います。
（まあ、私に言わせると1なんだけど。。。）
私の話を聞くと、
「いや～、それ重要ですよね！」
「うちも、キチンとは、できてないんですよ。心配だな～！」
これは、100％言われます。
しかし、緊急度は低い。
「別に、いま見直さなくたって、
会社が潰れるわけじゃないもんね」というわけ。
でも・・・「重要」ではあるんですよね？
では、誰がそれを推進するべきか・・・。
私は、「偉い人」だと思う。
役員さんとか、部長さんとか。
人は、偉くなればなるほど、
（職位が上がれば上がるほど）
社外の人脈と情報を得るために外に出て、
それを社内に還元し、
中長期的な視点で、増収増益に向けた施策、
また、それを阻害する要因を排除する手段等を考えるべきだと
思いますよ。
この「中長期的な視点」というのが「不急で重要な仕事」を
指すことに、みなさん、もうお気づきでしょう。
当社のコンサルティング契約は、
取締役と話すと、すぐに実行に移されることが多いのは、
こういったことが原因かな、と思うのです。
